首先，创业公司活下来是很了不起的。活下来靠凝聚团队，服务客户，实现客户价值。这是硬道理。

有的人好高骛远，心比天高，三个人都凝聚不了，没有任何硬技能，给客户创造不了什么价值，那就别谈什么创业。

一个企业活下来了，不容易。无论如何，都要敬畏这个创始人。

第一个阶段，围绕客户做，客户要什么我做什么，这个阶段叫做“生存期”。公司要做好三个关键事情：

1. 形成基本产品和服务

2. 保护好团队士气

3. 发展出来样板客户

这个阶段注意的是服务客户，体现产品和服务价值，保护好团队的士气。

这个时期，可能产品还不成熟，客户刚成型，营收不足以支撑聘请很好很专业的人，员工收入也不高，因此很难大规模的让客户满意，只能用创始人自己的专业能力服务好客户，超出客户期望的满意。即便有产品，也需要及时响应客户需求，用产品不断进化来弥补一开始的不足。

团队上，这时候可能也没有特别优秀的团队，那么就需要留下一些虽然能力不强，但是对创业有激情，对企业忠诚的员工，保护好团队士气。员工需要工作热情，团队需要凝聚力，需要创始人团结好团队。有的老板宁可自己不挣钱，也要让团队挣钱，就是这个道理。创业期最典型的案例是瓦岗军的李密和翟让。李密但凡打完仗，都把钱财分给部下，翟让一般都自己先拿走。最终李密人心所向，获得部下的拥戴，队伍和地盘也快速扩大。

创业期经营，回到本质的东西，还是经营人心。创业公司，本质是几个兄弟/姐妹一起拼命。而大公司，大的组织，本质是团结起千千万万人一起拼命。

第一阶段，虽然有了小的团队和部分客户，但这个时候产品一般，团队没有形成核心，客户没有规模，因此很难形成核心竞争力，企业需要迈入第二个阶段。

创业公司发展的第二个阶段，叫做“规模化增长阶段”。这个阶段和第一阶段有什么区别？发现很多创业公司创始人的思维模式没有调整过来。
规模化，需要标准化产品和服务，需要摸索能大规模切入客户和覆盖客户的抓手和销售打法——包括规模化获客、转化、成交、交付运营、增销，形成规模化的客户群，需要发展出来核心团队。

四件关键事情：

1. 标准化产品和服务

2. 探索规模化的销售打法

3. 形成规模化的客户群

4. 发展出来核心团队

要做到这些，就需要蓝海思维和领导力，而不只是围绕具体几个客户来做。停留在几个客户的思维，那就没有出路，是死局。

这个阶段，企业要去勇敢的去寻找蓝海，实现目标客户群覆盖，发展出规模化打法。企业创始人要突破自己，不断创新，决不能停留在原来的地图上。
第二个阶段的目的，是实现企业产品和服务的可复制和爆品开发，客户规模化，增量增长，最好有年费类业务。
企业增长最忌讳的是，每年每个季度收入开始清零，那就很难增长。比如软件公司有固定的License服务年费，Oracle原来每年收License费的21%，SAP收18%，这是软件公司的生命线。SAAS公司每年收运营年费，这就更彻底。ADP算薪资的，工作看起来不够高大上吧？公司市值1000亿美金，而Hay Group作为全球顶级咨询被收购的时候，价值只有4.2亿美金，就是这个道理。
第二阶段特别困难，既要开发产品，同时要构建强大的销售和运营团队。创始人需要清空自己，打开格局，引进有增长经验的职业经理人。比如快手在这个阶段引进了宿华，B站引进CEO陈睿——创始人徐逸甚至出让了控股权，公司运营因此出现质的飞跃。
所有人在这个阶段一个最大的挑战是：业务方面过去的业务不能断，在快速运转中装上新的马达；核心团队需要每个人挑战自我，重新出发；创始人需要极大的格局和胸怀，引进关键人才，尤其是核心高管。

公司到了有了可以规模化的基础，就开始进入公司的第三个阶段：内生增长阶段——多产品、跨区域、跨行业、多事业部经营，人才形成梯队，组织持续创新阶段。

这个阶段有一些共性特征：
1. 多产品、跨区域、跨行业经营，组织结构也逐渐复杂，需要建立大公司的组织体系。

这个时间段，要开始建立组织体系：

A. 组织结构不断优化，适应战略和业务的复杂化。

B. 建立规范的职位职级和薪酬体系。

C. 支持多个产品和区域、行业的复杂组织架构的流程、考核和薪酬体系。

D. 建立公司规范的任职资格体系。

E. 建立规范的人才选拔、储备、轮岗和培训发展体系。

F. 其他规模化组织的体系。

很多公司这个时候稳步增长，公开市场上市。

2. 流程化创新。比如华为在这个时期引进了IPD（集成产品开发），引进了流程化创新系统，实现公司的全面创新。
3. 重视组织机制和活力，实现群体突破。

这个阶段，不只是靠创始人人格魅力吸引和保留人才，开始主要靠机制和组织活力吸引、保留和发展有能力的梯队人才。这个阶段企业会衍生出来事业部总经理这个岗位，每个事业部总带领一支大军在各个战场开疆拓土。
4. 公司的组织架构会趋于复杂化，企业不断进行组织变革。

这时候企业组织结构可能实行事业部制，或者复杂的矩阵结构。组织结构合理，人岗匹配，流程化运作，是这个阶段的关键挑战。组织就像一台机器，一部列车，它复杂以后需要调顺。这时候企业开始大规模请专业咨询公司，上信息系统，靠系统来运转公司。
5. 公司开始积淀文化，传承价值观。

组织大的时候，组织政治就会产生，山头林立，每个人有自己的想法和做事方式，公司内耗很大。这个时候建立文化，组织才有效率和有效性。
企业发展的这三个阶段，创始人团队要尊重客观规律，抓住每个阶段的发展关键点，有节奏的发展企业。