当今世界疫情下的企业自救——稻盛和夫的11条建议
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当今世界疫情下的企业自救——稻盛和夫的11条建议
2022-06-23 · 蓝莓企服

进入疫情后的世界,不少行业面临不确定性的考验。如何积极应对疫情对企业经营可能带来的冲击,考验着每一位领导者的信心和智慧。今天,分享一篇日本“经营之圣”稻盛和夫结合自身故事所做的“困境中飞跃的大智慧”主题演讲。

稻盛和夫50多年的经营生涯曾穿越大大小小数次周期。在2016年的这篇演讲中,稻盛和夫将企业的发展比作竹子的生长。“繁荣时,企业只是一味地成长,没有‘节’,成了单调脆弱的竹子。但由于克服了各种各样的困难,就形成了许多的‘节’,这种‘节’才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。”


01 请坚定“困难时期是成长的机会”的信念

首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。困难越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上,重要的是要认识到“困难时期是成长的机会”,企业就是应该通过这样一种逆境来谋取更大的发展。

实际上,我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立57周年,而在这57年间,京瓷没有出现过一次年度亏损,实现了企业顺利成长发展的目标。但回顾半个多世纪的历史过程,我们曾遭遇多次严重的经济萧条。

70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,以及不久前的雷曼金融危机,我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条,作为经营者的我,总是忧心忡忡,夜不能寐。但是,为克服困境不懈努力,每一次闯过困境期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚定了“应当把困难时期视为成长的机会”这样一个信念。企业的发展,如果用竹子的成长做比喻的话,克服困难,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的困难,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。


02 高收益是最佳策略

将困难时期视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是最佳策略。

为什么呢?因为高收益是一种“抵抗力”,使企业在困难的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因暂时的困难而减少了销售额,也不至于陷入亏损。同时,高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚内部留存,即使困难时期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为困难时期购买设备比平时便宜许多。像这样,在困难时期到来之前,就应该尽全力打造高收益的企业体质,这才是经营。我在公司内外总是强调:没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。

困难之所以出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低,比如本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少。但如果平时维持10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。

因为利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇困难时期,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。同时因为通过高收益获得的利润,作为企业内部留存不断积累,哪怕企业因一时的困难而陷入亏损,在相当时间内,即使不向银行借款,不解雇员工,企业照样挺得下去。


03 我从不赞同“ROE高的企业就是好企业”

之所以能够不断积累企业内部留存,因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇困难时期该怎么办呢?”我一直忐忑不安,也正因为如此,我经营企业就格外努力,所以,即使处于石油危机的漩涡中心,在公司的安全性方面我仍有足够的自信。

经济不景气,员工就会动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使大企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。” 我用这些话来稳定军心,这话既不是谎言也没有夸张,事实上当时京瓷确有足够的资金。

京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元,因为有如此充裕的储备,不管遭遇怎样的困难,都不会很快动摇京瓷经营的根基。但是,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见,他们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润。

从重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE!”因此,将辛苦积攒起来的内部留存,去并购企业,购买设备,或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本,去追求短期利润最大化,使ROE达到高值。这样的经营会在美国式资本主义世界受到好评。

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点,成为当今常识时。我的意见或许是谬论。但是,我认为,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。就是说,现在买进股票,一旦升值马上抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何困难的冲击。

但当困难时期的风暴席卷而来时,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?下面依次讲述我思考的应对策略建议。


04 全体员工都应成为销售人员

在企业经营困难的时期,全体员工都应成为销售人员。

平时,员工有不同的岗位,有好的想法、创意,这些东西在困难时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。这样做,不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中,向客户推销。企业经营的困难时期,这件事应该让全体员工都主动思考。

刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确,但当石油危机袭来,订单大幅下降时,我就提出建议:“让我们实行全员营销吧!”这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系。比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。

但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦,销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地合作和共事。通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品,仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要谦卑。

我常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”,只要是为了客户我们什么都干。缺乏为客户尽心尽力的精神,困难时期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。

正是在困境中,让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。


05 全力开发新产品的机会

平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。在困难时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意,对老产品有什么不满,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品,希望有机会向某种新技术挑战,因为太忙总不能着手研发。

比如:做糕点的店家,很想使用新材料做些新式点心,但因为老产品一直很畅销,平时做老式点心已忙得不可开交。但在困难期,过去的点心卖不好了,手头没活干了,正好机会来了,可以做新的尝试了。同时,困难时期把这些新想法拿到客户那里,因为客户也没事干,闲得发慌。在仔细听完你的意见后,他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单,从而可以更大地扩展业务的领域。


06 彻底削减成本的最佳时机

困难时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持盈利,就必须彻底削减成本。

但平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!认为不可能的时候才是真正意义上的开始!看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法,从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件,在组织层面也要动手术,彻底地推进合理化,坚决削减成本。困难时竞争激烈,价格不断下降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下,仍能做出利润,如果能够打造这样的企业体质,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。

困难时期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了困难时期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。

从这个意义上说,只有困难时期才是企业彻底削减成本的唯一的机会。抓住困难时期这个机会,花心血与员工共同努力,彻底推进削减成本的各种举措:例如“走廊里的灯只开一半”“厕所里的灯不常开,养成随手关灯的习惯”,不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。


07 必须保持高生产率

必须保持高生产率,这点非常重要。因为困难而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。

石油危机时就发生过这样的事情。

当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。就是说,在因困难而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。


08 构建企业内部良好人际关系

困难时期是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。

困境来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话,一旦面临困难的严峻状况,经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,企业风气从正面受到考验。我一贯强调,经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工,员工要体谅经营者,互相帮助,互相扶持,必须建立这样的关系。

为此,我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会,与员工促膝而坐,在互相干杯之余,进行心对心的坦率交流,求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

即使平时做了这样的努力,一旦遭遇困难,也就不能光说好听的话了,“要更多地干活,经费要进一步削减,但工资不会加,奖金发不出,请忍耐!”等等,对员工而言有点苛刻的话,到时非说不可。

有的经营者以为,平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营,与自己同心协力,所以到困难时期就要求员工更加努力。但想不到员工并不接受,出来抵制,经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,不禁愕然。在困境到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。

景气好的时候这些问题不会显现出来,但患难时才见人心。


09 必须要深化专业性,推进企业专业化

这段时期,我们必须深化自己的专业,要推进企业的专业化。

各类企业都要在各自的专业领域内做彻底,把技术做到极致,在本专业内不亚于世界上任何国家的任何企业。技术做到极致就会具备自信,在这种具备自信的技术的基础之上,再将技术改良改善。在现有技术的基础之上,一步一步不断改良改善,我认为就是企业今后应走的道路。企业将这一步一步的积累持续下去,经过若干阶段以后,再回过头来看,结果就如同进行了很大的技术革新一样,成果显著。

我之所以强调专业化,是因为人的能力是有限度的,各种技术要同时做到极致是非常困难的。为了具备不亚于世界上任何人的自信,首先要专业化,用尖锐的锐角形深挖下去。同时,必须要有清醒的意识,“只有依靠专业,才有生存之路”。

请大家务必铭记:必须在各自的专业领域内努力,才有出路。而且,现有的技术水平要进一步钻研、提升,达到不亚于世界上任何人的水平。


10 领导者必须率先垂范,跑到营业一线

当京瓷面临困难时,订单量直线下降,为取得订单,我跑遍了全世界。就是说,在困难时期,领导者必须率先垂范,跑到营业一线,这绝对有必要。不是只催促营业员加强销售,而是领导者亲自出马,带头到一线,展开“高层外交”,争取订单。我们经常会听到这么一种观点:什么事情都大包大揽的老板培养不出有能力的员工。管理咨询专家们也全都认为“要想培养员工,就必须让他们担负实际的工作"。虽然这些论调让人感到无所适从,但是我却能够断言,他们的说法全都是在“无的放矢”。

说这些话的人都没有实际经营管理的经验,而真正的经营者绝对不会做出这种优哉游哉的结论。如果一家公司的经营者自身懒惰、厌恶工作、什么事情都交由下属,自己只图享乐,那自然是另外一回事,并且这样的经营者也不值一提。

但是不管是中小企业,还是大型企业,经营者都必须带头投身到工作之中。要让自己公司在困难时期保持生存,就必须要在营销一线培养出能够独当一面的得力干将。

为此,领导者必须亲自在一线起到表率作用,通过自身的示范向手下员工们发出“跟我来!”的号令,这样,还能培养出营销能力不输于自己的员工。

此外,这里再提一句我经常用来告诫自己的话:任何经营者,只有当甘愿把自己的一切都交给企业时,才真正配称为企业的领导者。作为一名领导者, 天经地义就应该忙得没有任何个人余暇。


11 始终以“利他之心”经营企业,避免裁员

“利他之心”是一颗正确的心。要经常思考“作为人,何谓正确”。在做出决策时,经营者要扪心自问:自己是否“动机至善,私心了无”?作为一个人是不是应该这么做?这样的问题,要反复自问,不要放过,在这基础上做出各种决定。满腹私心,以满足一己私利来思考问题、决定行动,一定会给员工带来伤害,对社会造成危害,最终对自己也不利。

经营者要将“动机至善,私心了无”作为判断的标准,必须这样去经营企业

不管遇到怎样的困难,我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟,互相提携,共渡难关。可悲的是,近代的资本主义,总拿人工费说事,把雇员成本归入人工费这一项,甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气,没有别的办法,为了减少费用,首先就是解雇员工。如果经营者把“利他之心”,关爱、慈悲之心放在经营的核心位置,当遇到短暂的困难时期、工作量减少、不再需要临时工时,正式工——从总经理到普通员工,都从自己每个月的工资中拿出一部分,将临时工留下来。

一旦景气恢复,比如一年后困难时候过去,那时临时工就会说“公司真好”,他们会更加努力地工作。

1973年,爆发了第一次石油危机,当时我还处于不惑之年。从第二年,也就是1974年开始,景气度急剧恶化。由于我之前一直把“以员工为本”作为企业经营的原则,因此在面对这样的危机时,就愈发感到苦恼,在冥思苦想之后,我召集了全体员工,对他们说了以下这番话。“可做的产品减少到原来的1/10,如果再有这么多人一起干,效率就会降低。因此,1/10的活让1/10的人来干,剩下的人一起打扫工厂吧。”就这样,在我的指挥下,员工们以轮班制的方式工作,而大多数待工的人则清扫厂房、修缮庭院、打造花坛、整理操场。这样的方式持续了好几个月。到了那一年的11月,我召集了企业干部,向他们传达了我的决定——从社长到股长,全体管理层都要降薪。身为社长的我降薪30%,而其他人中,降薪幅度最低的为7%。

我对他们表明了我的宗旨——无论如何都要努力避免裁员。就这样,通过困难的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认。同时,在这期间的1975年9月,京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。

我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信,正是靠这种心与心结成的牢固人际关系才有企业后来的发展,才有了今日的京瓷。我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的各项对策,不仅克服了多次的经济困境,而且每一次突破困境,都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

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